在丹麦西部的绿色农田里，有一个人口仅有6,600 的小镇，却享有着国际机场的服务—往返巴黎、伦敦甚至伊斯坦布尔的国际航班。这个小镇叫做比隆（Billund），正是乐高集团的总部。

20 世纪 30 年代经济大萧条，木匠奥勒-克里斯蒂安森在这里发明了木制玩具建筑材料，即今天的乐高积木故事的开始，一个小人物做大了但公司从未搬迁离开，这也让这个小镇在世界地图上占有了一席之地。

在过去的一个世纪里，大多数企业都经历过并购、重组或消亡的状态，但许多“起死回生”的事件都证明了创新可以成为危机中为组织制胜的法宝。

乐高（LEGO），这个占据全球近7成积木市场的最大积木玩具帝国，就因其与消费者一起取得的开放式创新成就而成为最广泛效仿的公司之一。

乐高集团于 1932 年在丹麦成立，但直到 1993 年才家喻户晓。乐高曾一度在国际舞台上风光无限。但也曾在濒临破产的边缘徘徊。

公司的成功在于它能够创造出寓教于乐的玩具，俘获了儿童和家长的心。然而，新千年的到来给这家玩具巨头带来了意想不到的挑战。

20 世纪 60 年代中期，玩具制造商确定了乐高砖块的设计和塑料成分。

销售额开始攀升。

但在本世纪初，随着新技术开始颠覆玩具行业的格局，新兴电子游戏兴起带来的激烈竞争带走年轻一代的注意力。

乐高的高层试图通过开发视频游戏等新产品和扩大玩具产品范围来适应这种变化，但却陷入了过度创新的陷阱。

当时的乐高新产品种类繁多，但只有 6% 的创新产品真正赚到了钱，陷入财务灾难的边缘。此外，假冒乐高产品充斥市场，进一步削弱了品牌的独特性和声誉。

乐高意识到，它必须回归其成功之道--简陋的小砖块。现在的问题是，多年来一直专注于实体玩具的乐高公司如何才能在坚持自我的同时，成功地向数字世界进军？

乐高在丹麦语是 "leg godt "的缩写，意思是 "玩得好"。

这也是公司的理想-让客户参与进来，让客户享受过程。乐高的创新方式与初创企业非常相似，都是由团队进行原型设计和启动。

创新管理始终是乐高集团的核心业务，乐高坚持将为客户创造创新产品放在重要位置，专注于投资研发和创新活动。

2004 年，当乐高进行重组并回归其核心业务以摆脱 3 亿美元的亏损时，他们意识到一如既往地创新并不是一种选择，于是，这家玩具制造商迈出的第一步就是拥抱他们忠实的、富有创造力的粉丝群体。

开始进行创新数字化转型是乐高的一个重要转折点。

通过推出乐高平台，使乐高爱好者能够在家中直接联系、分享他们的创作，甚至购买产品。

他们还聘请了所谓的 "乐高成人粉丝 "组成设计团队，开发新的玩具套件。

乐高以开放的态度接收来自内部和外部环境的新产品和服务开发信息，这不仅帮助其适应了不断变化的时代，还开辟了一个充满可能性的全新世界。

创新是一个持续不断变化的过程，如今，越来越多的成功企业选择让客户参与创新过程，让他们有机会表达自己的需求和对新产品开发的创造性想法，与公司专家共同创造适合他们要求的创新产品或服务。

乐高的开放式创新模式为客户主动参与奠定了基础，使其在消费者反馈的基础上更进一步，将客户、供应商和合作伙伴置于创新的主导地位。

"人们不必为我们工作，也可以与我们合作"。

反向让客户参与创新，乐高集团向带来新创意并将其转化为新产品投放市场的客户提供激励，创新者可从产品净销售额中获得 1%的收益。

同时，乐高继续积极鼓励在网络平台上发布新创意，从而维持整个创新的进程。

虽然乐高公司规模庞大，成绩斐然，但仍然从其他行业领导者采用的许多其他创新战略中获益。

例如，有强大的力量在推动知识的创造和向世界传播。由于许多技术发现都是由获取最新信息推动的，这将改变商业游戏规则。

虽然未来的玩具会变得越来越高科技，但乐高的创新平台--“小塑料砖”-- 却始终如一。

塑料乐高砖块被乐高内部的团队称为平台，就像计算机操作系统一样。公司所想象的创新涉及到在这些平台上可以做什么。

而如今，这就是机器人、物联网和人工智能。

在未来，这些激发孩子想象力和创造力的玩具可能将注入高科技元素， 配备人工智能的玩具，与孩子进行学习互动，甚至当积木玩具与物联网（IoT）相连，那么玩具之间就可以开始互相玩耍。

到那时，又是乐高需要再次认真对待的事。

竞争永无休止，乐高不断受到新的颠覆性创新者的挑战，问题的关键在于，既要不断创新，又不能冒财务破产的风险。

在涉足未知领域时，理解公司的核心使命--激励和培养未来的建设者--至关重要。

要想在数字化领域取得成功，企业组织的领导者，必须要带领团队，让发展必须明显具有组织特色，但又是前所未见的。

当前的BANI时代，企业的“生离死别”将更加迅速，纵观全球商业界的“百年老店”，都同样经历了无数次的变革创新，但善用创新方法能帮助企业在纷繁复杂的商业拼图中找到正确的一块。

什么时间采用什么样的方式完成什么样的使命？ 

这道经典命题，对今天很多进入非创始人掌舵阶段的中国企业组织和刚刚入局的初创企业来说是巨大的考验。那么如果像乐高集团一样通过战略创新与转型找到重生之道呢？

为此，SKEMA商学院- 环球人力资源智库 联合推出 面向 管理者和创业家 的 组织创新与重生mini MBA项目。

查看下图了解详情

END